能够激励员工不断向前的组织或者有什么特点？如何解释那些有钱，有人才，有好产品的团队不一定会有好业绩？

　　黄金圆环是启发我的一系列有趣故事。故事一：如果苹果公司和其它公司一样介绍产品，也许他们会说：“我们做世界上棒的电脑，它设计精美，使用方便，界面友好，你想买一台吗？”不怎么样吧？！而其实这就是我们大多数人推广、沟通的方式——先说what，再说how，很少甚至从来不说why。（FAB法则似乎也在教育我们这样组织语言）但这种用自己多么与众不同的方式来吸引别人的注意力和购买欲都显得势单力薄。来看看苹果公司的表达方式吧：“我们所做的每一件事都是为了突破和创新，我们坚信应该用不同的方式思考，我们挑战现在的方式就是将产品设计得十分精美，使用简便，并且界面友好，我们只是在这个过程中造出了世界上棒的电脑！想买一台吗？”完全不一样了吧？！FAB告诉我们，人们购买的不是产品本身，而是产品带来的利益价值；事实证明当利益差异类同时，人们购买的不是利益本身，而是你的信念和宗旨。这种将why（信念宗旨）作为内核，延展出how和what的思考和表达方式，被称之为黄金圆环。

　　同样的当你招聘的目标不是盯着那些需要一份工作的人，而是招聘和组织有共同信念的人，你又何必担心薪酬是否能驱动他呢？如果你在招聘时着重讲述你的信念，你将吸引那些与你有同样信念的人。为什么吸引与你同样信念的人那么重要呢？再说个故事吧！

　　我想很少有人听过塞缪尔.兰利吧！在20世纪初，塞缪尔拥有所有大家认为能个发明飞机的成功要素：国防部给了塞缪尔5万美金作为研发资金，他雇佣了当时哈佛等很多人才为他工作，而且当时的舆论导为支持他开发飞机提供良好的市场形势，一旦成功就能获得客户认可。但我们都知道个驾驶飞机上天的是莱特兄弟。他们用自己在自行车店打工的钱追逐飞行的梦想，他们甚至都没上过大学。和莱特兄弟一样有飞行梦想的人在一起热火朝天地奋斗的时候，塞缪尔追求着发明飞机使自己成名、暴富的梦想，他的下属在为工资而工作。当莱特兄弟飞上天的消息传开后，塞缪尔没有惊喜地参与进一步的研究，而是立刻辞职了。这再一次证明他研发飞机的目的，只是为了自己的名利，失去了的出镜率，他就放弃了。

　　另一方面，从传播学的角度，还有一个规律可以帮助我们理解为何要在初就吸引那些与我们有同样信念的人。我们的社会中有2.5%的人是革新者，13.5%的人是早期采纳者，34%是早期接纳的大众，接着有34%是晚一点接受的大众，是16%的随大流者（行动的人通常要到买不到转盘电话了才会接受按键电话）。创新的传播规律告诉我们，如果我们要在大众市场获得成功，或者要让大众接受一个新观念，你必须等到获得15%的市场接受度之后才能看到眉目。那么如何跨越这个认知的鸿沟呢？必须让早期接纳的大众中有部分人开始尝试，而革新者和早期采纳者是至关重要的媒介。他们更趋于自然地根据直觉做事，而不是市场上有什么样的产品。（他们会在3D电视刚上市就去，即使那时的3D电视技术还不成熟，因为他们不是因为产品的功能和利益而购买，他们为他们自己能成为批体验者而兴奋地购买。他们在用行动证实自己的信念。）当你吸引到和你有共同信念的人，他们会主动向周围人传播自己的信念。就这样，你将会获得得到更多人的认可和接纳。就像1963年夏天25万人聚集聆听马丁.路德.金的演讲，那时既没有人发请帖，也没有可能上网查演讲时间表，却靠着共同信仰的人们的口口相传聚集到一起。他们有多少人是去“听”演讲的呢？没人！他们是为了自己的信仰聚集的——演讲的题目是《我有一个梦想》，不是《我有一个方案》（嘻嘻^-^）。就像前两天我看到李宇春第七年的“WHY ME”演唱会的录像时，玉米们（我也是早期玉米之一）坐34小时的火车去现场看的不是李宇春，而是自己的青春信念，自己的快乐与梦想（李宇春的策划团队在这方面做得相当有水平）。

　　作为管理者，一部分人是“官”，一部分人是“领导”。当官的人拥有权利和威严，领导才能真正激励着我们追逐自己的信仰！无论是组织还是个人，我们追随都是出于自愿，不是为了，而是为了我们自己。也只用从黄金圆环的中心出发的人才有能力激励周围的人，或者找到能够激励他们的人。

　　无论是创业者还是职业经理人，都得明白自己为什么而出发。这里的“为什么”，不是“为利益”、“为利润”（那些是结果），而是“为什么目的”。你这样做的原因？这背后的信念是什么？（想起了杨老师讲的冰山）我们的组织为了什么而存在！如同世界制药行业巨头——默克公司的“乔治.默克”所说：“我们应当永远铭记，旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就不会没有利润；我们记得越清楚，利润就会越大。”